Martin Duval
Co-Fondateur & Co-Président bluenove - Auteur
Co-President & Co-Founder of bluenove , a software technology and consulting company based in Paris specialized in Massive Collective Intelligence. and Open Innovation he started in 2008. With a team of 50, bluenove has delivered +500 projects to +200 customers Check: www.bluenove.com He is the author of the book "From Open Innovation to Collective Intelligence" available here in English https://www.amazon.com/Open-Innovation-Collective-Intelligence/dp/1072313472 and here in French (published by Dunod) https://www.dunod.com/livres-martin-duval From 2001 to 2008 at Orange, he headed different positions in innovation and business development. In 2006, he created the 'Orange Start Up Programme' to foster partnerships with start-ups and VCs with focus on WEB 2.0 and convergence. From 2003 to 2006, as Bus.Dev. Director at Orange France, he launched various projects most of them being Woldwide or European premieres such as the emergency location services for Senior users (eg. Alzheimer bracelet from Medical Intelligence), the M-coaching quit-smoking sms program, the sms Juke Box,etc. In addition, he managed the fast growing Mobile Music activities within Orange France, including the launch of the Music Portal and the Full Track Dowload services, thus developing strong relationships with the Majors. From 2001 to 2003, he managed the Orange incubator (Inventmobile) focusing on innovative mobile services: among them was Mobivillage valued from 1,5 M€ in 2001 to 15M€ when acquired by the Japanese company ForSide in 2004. He has been in the area of high-tech early-stage financing since 2000: first as COO of a French incubator and then as Managing Director of the Swedish fund Speed Ventures in France. Prior to that, he spent 3 years in Consulting as Senior Project Manager at Cambridge Technology Partners. From 1996 to 1997, he was International Bus. Dev. Manager for the Accor Group. He started his carrier in 1990 in the aerospace industry with Eurocopter (EADS Group) first in Procurement in the USA (Dallas) and later as Area Sales Manager of Commercial helicopters in Northern Europe before to start-up his own business in aircraft financing services.
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- Conference : 3500 €
- Animation : 3500 €
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Stratégie d'innovation: comment basculer vers l'économie circulaire ?
Le professeur Clayton Christensen dans son livre "The innovator's dilemma" publié en 1997 avait déjà mis en évidence la notion d’un dilemme sur la capacité d’une entreprise à choisir entre innovation incrémentale et innovation disruptive. Dans le contexte de ce dilemme, l'innovation incrémentale est souvent plus attrayante pour les entreprises établies car elle améliore les produits ou services existants et répond aux attentes actuelles des clients et des marchés. C'est une approche plus sûre et plus prévisible, qui peut générer des bénéfices à court terme. L'innovation disruptive, en revanche, implique de créer de nouveaux marchés, de nouveaux modèles économiques, et de perturber les marchés existants. C'est une approche plus risquée et incertaine, qui peut ne pas toujours générer de bénéfices immédiats et peut même cannibaliser les ventes de produits existants. Cependant, si elle réussit, l'innovation disruptive peut offrir un avantage concurrentiel majeur et créer une valeur significative à long terme. Afin de faire émerger cette idée de « double dilemme » entre Innovation Incrémentale versus Disruptive et des objectifs orientés plutôt vers la Performance que vers la Planète (incluant les dimensions d’écologie et d’humain), je propose la matrice suivante : . Quadrant 1 (Innovation incrémentale, Orientation performance) : Ces entreprises sont axées sur l'amélioration continue de leurs produits et services existants, avec un accent sur la performance financière. Leurs innovations visent principalement à augmenter l'efficacité et la rentabilité. . Quadrant 2 (Innovation disruptive, Orientation performance) : Ces entreprises cherchent à perturber les marchés existants et à créer de nouveaux marchés, toujours avec un accent sur la performance financière. Leurs innovations peuvent être risquées, mais elles ont le potentiel de générer des rendements élevés. . Quadrant 3 (Innovation incrémentale, Orientation Planète) : Ces entreprises sont axées sur l'amélioration continue de leurs produits et services existants, mais elles accordent une grande importance aux considérations environnementales et sociales. Leurs innovations visent à rendre leurs activités plus durables et à minimiser leur impact négatif sur la planète. . Quadrant 4 (Innovation disruptive, Orientation Planète) : Ces entreprises cherchent à perturber les marchés existants et à créer de nouveaux marchés avec un accent sur la durabilité. Leurs innovations peuvent être risquées, mais elles ont le potentiel de créer une valeur significative à la fois pour l'entreprise et pour l’environnement. On pourrait ainsi envisager huit types de profils d'entreprise (dont j'ai créé les noms), chacun correspondant à un quadrant spécifique ou à cheval entre deux cadrans : 1. Les Optimisateurs (Quadrant 1) : Ces entreprises sont axées sur l'optimisation de leurs produits et services existants pour améliorer la performance financière. Elles privilégient les innovations incrémentales et sont généralement orientées vers des marchés matures. 2. Les Disrupteurs (Quadrant 2) : Ces entreprises sont orientées vers la perturbation des marchés existants et la création de nouveaux marchés. Elles mettent l'accent sur l'innovation disruptive avec un fort potentiel de retour sur investissement, mais elles ont tendance à négliger les considérations environnementales et sociales. 3. Les Éco-Innovateurs (Quadrant 3) : Ces entreprises cherchent à améliorer de manière incrémentale leurs produits et services existants tout en intégrant des considérations écologiques et sociales. Elles s'efforcent d'innover de manière à minimiser leur impact négatif sur l'environnement et à maximiser leur contribution positive à la société. Elles appliquent plutôt un modèle de circularité faible. 4. Les Visionnaires (Quadrant 4) : Ces entreprises se concentrent sur l'innovation disruptive avec un accent sur la durabilité. Elles cherchent à perturber les marchés existants et à créer de nouveaux modèles orientés vers une circularité forte. 5. Les Transitionneurs (entre Quadrant 1 et 3) : Ces entreprises cherchent à équilibrer les améliorations incrémentales de leurs produits et services existants avec des considérations écologiques et sociales. Elles essaient de maintenir un équilibre entre performance financière et durabilité. 6. Les Disrupteurs Transitionneurs (entre Quadrant 2 et 4) : Ces entreprises sont engagées dans une innovation disruptive avec un fort accent sur la durabilité, tout en essayant de maintenir une performance financière solide. Elles cherchent à créer de nouveaux marchés respectueux de l'environnement et de la société, tout en réalisant un retour sur investissement satisfaisant. 7. Les Transformateurs (entre Quadrant 1 et 2) : Ces entreprises sont en transition entre une approche centrée sur l'optimisation de la performance financière à travers des innovations incrémentales, vers une approche centrée sur la perturbation des marchés existants et la création de nouveaux marchés, mais ne font pas de la RSE une priorité. 8. Les Eco-transformateurs (entre Quadrant 3 et 4) : Ces entreprises sont en transition entre une approche centrée sur l'éco-innovation incrémentale vers une approche centrée sur l'innovation disruptive durable. Elles cherchent à transformer leur modèle d'affaires pour créer de nouveaux modèles de circularité forte. Les dénominations des différents profils sont propices à désaccords voire polémiques, mais elles importent peu en soi et peuvent être modifiées au goût de l’entreprise qui souhaiterait l'utiliser. La matrice du double dilemme de l'innovateur peut être utilisée par les entreprises à la fois pour évaluer leur position actuelle, définir leur position souhaitée, et planifier leur trajectoire de transition. Elle peut les aider à identifier les opportunités et les défis liés à leur position actuelle, à comprendre les implications de leur position souhaitée, et à concevoir des stratégies et des actions pour combler l'écart entre les deux. Elle peut également être utilisée pour faciliter le dialogue et la prise de décision entre les différentes parties prenantes de l'entreprise (direction, employés, clients, fournisseurs, investisseurs, etc.). Source: cet article est issu d'une partie de mon mémoire élaboré dans le cadre de la formation "Certificat Economie Circulaire" de Executive Education MINES Paris - PSL / Université Paris Dauphine - PSL soutenu par ecosystem, que j'ai effectué en 2023.
TRANSFORMATION: plus on est nombreux, plus... on va vite !
✅ Il est désormais acquis par la majorité des organisations que toute démarche de transformation se doit d'intégrer une « bonne dose » de collaboratif pour réussir. ✅ Pour autant, il est sans doute encore contre-intuitif de penser que "Plus on est nombreux, plus on va vite !". ✅ Par ailleurs, les organisations font souvent face au dilemme "de collaborateurs déjà trop sollicités (par des questionnaires, enquêtes, baromètres)" versus "le constat que le niveau d'engagement des équipes est en baisse". ✅ Or c’est ce paradigme et ce dilemme que cette intervention nous invite à explorer en proposant 12 partis pris méthodologiques et technologiques et des solutions pour réinitier des dynamiques de participation nouvelles au service de l'engagement.
Comment mobiliser l'intelligence collective des collaborateurs pendant la crise
(format 30mn en digital à distance: Zoom, Klaxoon, Teams, etc.) Solliciter ses collaborateurs pendant le confinement, après, ou pas du tout ? Les interroger sur leur vécu de la crise ou sur l'après ? Avec des questions ouvertes ou fermées ? Et comment en gérer la communication avec les managers ? A quel rythme ? Etc. Autant de questions auxquelles ce Talk apporte des éléments de réponse. A la vue des cas actuels (mars/avril 2020) d'usage des méthodologies, technologies et plateformes de bluenove par ses clients, voici ce que je perçois à date des partis pris pour mobiliser au mieux l'intelligence collective de l'ensemble des collaborateurs et des managers pendant cette crise inédite du Covid 19, périodes de confinement et post-confinement comprises. 1) On ne peut pas ne rien faire. À l'incertitude à moyen/long terme de l'impact de la crise sur le devenir d'une entreprise (son modèle économique, sa raison d'être, son positionnement stratégique, sa marque, etc.) se mêle à plus court terme l'incertitude sur le vécu du confinement (ce que l'on en a appris à titre individuel et collectif). S'y rajoute l'incertitude sur la sortie du confinement: quid des conditions de "retour au bureau" et des espaces de travail? Quels changements inéluctables sur les usages collaboratifs et le lien social?. Vient aussi évidemment l'incertitude des modalités concrètes de reprise opérationnelle des premiers jours/semaines et celle de ce qu'il faudra "remettre à plat" le moment venu (projet d'entreprise, business plan, grands projets de transformation, etc.). Le principe d'aborder l'ensemble de ces enjeux, d'en identifier les questionnements et en co-construire les réponses, sans impliquer l'ensemble des managers et des collaborateurs, bien sur au travers d'outils digitaux à distance, apparait tout bonnement inconcevable... 2) Face à l'incertitude partagée, le questionnement itératif. Le Covid19 et ses effets collatéraux génèrent un niveau d'incertitude jamais rencontré jusque là. En cette période où l'humilité s'impose à la certitude et à l'arrogance de solutions pré-définies, il est important d'accorder, plus que de coutume, le temps au questionnement. Prendre le temps de se poser les bonnes questions et de problématiser les enjeux, ensemble, apparait primordial. Et plus que jamais, avant de partir collectivement dans la résolution des problèmes, les questions ouvertes (versus les questions fermées caractéristiques de solutions trop tôt identifiées) se révèlent être la méthode la mieux adaptée pour solliciter les collaborateurs... 3) Equilibre entre des questions sur le maintenant et sur l'après. Sur les types de questions à poser, un savant mélange entre des sujets liés au vécu de la crise et d'autres plus orientés vers une projection sur l'après. Il s'agit d'une part de ne pas tomber dans le piège du diagnostic exhaustif et trop détaillé des problèmes rencontrés voire des irritants pré-existants et accentués par le confinement. Et d'autre part, les premières questions sur l'anticipation du 'juste après' et son impact sur le retour à l'activité et sa performance associée sont aussi à adresser. Comme abordé dans le point précédent, mon conseil serait de ne pas être tenté de peaufiner à l'extrême ce 1er jet, mais plutôt de se jeter à l'eau en prenant en compte les vagues et itérations à suivre pour approfondir, affiner et corriger le tir. Les types de questions récemment proposées par le sociologue Bruno Latour sont à ce titre très intéressantes pour identifier les activités à retirer > réduire > conserver en l'état > renforcer > compléter et comment en assurer la transition. 4) Hybrider le synchrone et l'asynchrone, le temps réel et le temps court, le petit nombre et le grand nombre. La période de confinement aura incontestablement été un accélérateur des usages liés au télétravail et à l'utilisation d'outils digitaux de réunions, visioconférences, ateliers en temps réel à quelques dizaines de participants. Ces solutions (Zoom, Klaxoon, Microsoft Teams, etc.) tendent à remplacer les moments présentiels pour des échanges ensemble, au même moment, plutôt sur des temps très courts (1h30 maximum recommandé), avec un large spectre de types d'interactions possibles, tant video, vocal qu'écrit: le tout donc en mode synchrone. Le complément naturel pour permettre notamment à un plus grand nombre de personnes (non plus quelques dizaines mais jusqu'à plusieurs milliers), parfois disponibles à différents moments de la journée, voire à des fuseaux horaires différents, en des langues différentes, avec des rythmes de maturation de contributions plus étalées dans le temps (lire les fils de discussions des autres, se les approprier, les infuser, puis réagir à son tour) sont les solutions asynchrones... 5) Faire jouer leur rôle aux managers. Lorsque l'on évoque les plateformes numériques collaboratives (réseaux sociaux d'entreprise, solutions d'intelligence collective, etc.), on leur fait souvent le reproche d'être un risque de perte de repères pour les managers qui ont du mal à définir leurs rôles, leur posture et leur valeur ajoutée dans des interactions entre des collaborateurs qui peuvent de facto échanger sans contraintes avec tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise et tous les départements/entités de l'organisation. Ce fameux Manager 2.0 ou 'Manager de demain' est un passionnant sujet de transformation et de RH et c'est plutôt une opportunité de le mettre en avant pendant cette phase de gestion et de sortie de crise... Une manière de leur faire jouer leur rôle clé pour promouvoir la consultation en cours auprès de leur équipe, en rappeler les objectifs et la mise en perspective dans une démarche d'intelligence collective plus globale, expliquer si besoin les questionnements sous jacents, rassurer sur les boucles de retours à venir garantes de la prise en compte des contributions des participants et de leur motivation pour participer à celles à suivre, et enfin anticiper le plan d'action à venir qui devra être décliné sur son propre périmètre par lui/elle et son équipe tout au long du processus. Etc.
Mes 5 clés pour réussir l'animation de votre table-ronde
Il m'arrive d'être sollicité en tant que Speaker lors de séminaires et de conférences, mais l'exercice que j'adore plus particulièrement est de préparer et d'animer une table-ronde. Je dis souvent que je préfère en effet 'démontrer mon expertise par les questions intelligences que je pose à d'autres' que de la proposer en format d'un monologue de 30 à 40mn. De l'expérience que j'ai accumulée dans cet exercice, voici quelques uns des facteurs clés de succès à prendre en compte selon moi pour réussir à faire prendre cette fameuse sauce, savoureux mélange d'interactions fluides et de thèmes passionnants, à apprécier par les différentes parties prenantes en jeu que sont: > Le/la commanditaire qui organise l'évènement: une entreprise pour son séminaire ou une agence de communication pour son client, dont l'objectif est de réussir un de ses temps forts de la journée en présentant des experts crédibles voire emblématiques, en adressant des sujets aussi passionnants que possible avec le maximum d'intérêt, de satisfaction et d'impact auprès de l'audience réunie. Le tout avec une parfaite maitrise du temps, toujours contraint par les autres interventions et présentations prévues avant et après la table-ronde. > L'audience bien sur: des participants invités ou inscrites qui ont pris sur leur temps précieux pour y assister, et qui s'attendent à découvrir et apprendre des choses nouvelles au travers d'un format dynamique, fait d'échanges et de partages entre et avec des experts reconnus. > Les intervenant.e.s: en général sélectionné.e.s par les organisateurs de l'évènement pour leur expertise et légitimité liées au thème abordé par la table-ronde. Quand je peux encore le faire en amont, je recommande en général de ne pas dépasser 3 à 4 intervenant.e.s. > L'animateur.trice de la table-ronde: qui peut être ou pas expert.e lui/elle même du thème abordé. Deux étapes clés pour le job de l'animateur: la préparation en amont et l'animation elle même. Je propose parfois une 3ème étape que j'apprécie qui consiste en la rédaction d'un compte rendu ou synthèse publiée sur le blog de bluenove ou sur LinkedIn comme étape d'après évènement et contribution avec un contenu qui a vocation à perdurer au delà de l'évènement. 1) La préparation en amont: une fois les coordonnées des intervenant.e.s récupérées, je prépare une proposition par mail de plan et de questions clés que je leur envoie au travers d'un email adressé à tous, dans lequel je leur demande de me proposer un créneau pour un point téléphonique individuel de 15 à 30mn à suivre. Lors de ce call, je valide avec eux ma proposition de fil conducteur et de questions clés. 2) Equilibre entre préparation et spontanéité: lors de ce call avec les intervenants, je leur indique certes les questions clés que je m'apprête à leur poser et le timing associé à chaque étape, mais je les préviens aussi que je vais chercher à conserver le maximum de spontanéité de leur part et à créer des échanges entre eux. Je les invite ainsi à ne pas hésiter à rebondir sur les réponses des autres et les préviens qu'en fonction de l'évolution des échanges entre eux, je m'autorise à rajouter d'autres questions. Ce que je cherche ici à éviter est une série d'interventions de 5 à 10mn les unes après les autres, qui seraient perçues comme des mini-monologues préparés sans échanges spontanés entre les intervenants. A noter que j'essaie d'éviter la présentation de slides, ou bien 1 ou 2 maximum si un participant insiste. 3) Le format idéal: 1 heure avec 40mn d'échanges entre les intervenants et 20mn d'échanges avec la salle. Il est primordial de laisser suffisamment de temps pour des questions posées par les participants dans la salle. Là aussi il s'agit de jouer son rôle d'animateur pour que les questions et les réponses soient courtes, pour laisser le temps d'en aborder un maximum. Après une rapide introduction sur le thème, pas plus de 5mn pour poser un cadre clair et les objectifs, je présente très rapidement les participants avant de poser ma première question à l'un.e d'entre eux.elles. A la fin, je prends bien soin de les citer à nouveau (parfois par leurs prénoms lorsqu'une empathie suffisante s'est développée), et de les remercier, en stimulant un applaudissement de la salle, que je remercie aussi. 4) L'agencement des sièges: un détail logistique, je privilégie un arc de cercle qui met les intervenants face aux participants, et je me positionne plutôt sur un coté en orientant mon siège légèrement vers eux, tout en gardant un angle suffisamment ouvert vers la salle. Je perçois en effet que mon rôle consiste d'abord à mettre en valeur les experts invités auprès de l'audience. Je m'assure aussi qu'un nombre suffisant de micros est mis à disposition .. et qu'ils fonctionnent ! 5) Entre bienveillance et impertinence: pendant les questions et les échanges, je m'efforce de mettre en confiance les intervenants dans le prolongement naturel de la préparation amont. Un ton bienveillant reste donc la priorité absolue. Néanmoins, je tente de relancer la discussion sur des angles qui commencent à apparaitre plus clivants voire sensibles, en faisant bien garde de ne pas tomber dans la polémique ou la mise en difficulté volontaire: je fais en effet le pari que l'audience apprécie des passages imprévus et rares, qui font naître des points de vues latéraux dans lesquels la langue de bois est totalement absente, tout en conservant un esprit bienveillant et constructif. Prêt.e pour réussir votre prochaine table-ronde ?
Le Manifesto du "Décider autrement" par l'intelligence collective
Sur l'enjeu du "Décider Autrement", j’ai écrit sous forme de Manifeste ce qui me semble être les fondamentaux d’un nouveau paradigme du management moderne des organisations et d’une nouvelle ère de la prise de décision. A bientôt pour en découvrir le détail lors de votre évènement ou séminaire... 1) Par le choix des bonnes méthodes et technologies, un rapport de confiance par et pour le collectif tu établiras 2) Que consulter largement sur la stratégie ne signifie pas que l’on n'en maitrise pas son cap, tu prouveras 3) A la conversation massive, digitale , transverse et multidisciplinaire tu croiras 4) Par la transparence de la démarche tu rassureras 5) A tout mettre en œuvre tu ne t’engageras pas 6) Par la clarté de l’objectif du livrable final tu motiveras 7) Par la pyramide d’engagement tu animeras 8) Par la variété d’usages et d’analyses de l’intelligence collective, de “l’insight” tu créeras 9) Par le récit, l’utopie et les imaginaires tu inspireras 10) Par l’hybridation du digital et du présentiel tu réussiras 11) Par la vitesse et le cycle court tu impacteras 12) Les consensus et les clivages tu embrasseras 13) Sur l’intuition collective tu t’appuieras 14) Le mode projet et l’action collective tu réinventeras 15) Le courage collectif d’arrêter, de rajouter, et d’accélérer des projets tu géreras 16) La transformation digitale tu illustreras 17) La raison d’être de ton organisation tu co-construiras et tu incarneras 18) Toutes les parties prenantes de ton écosystème tu mobiliseras 19) Dans la mobilisation de l’intelligence collective tu innoveras 20) De nouvelles dimensions du leadership et compétences de management tu instaureras Combien d’entre eux votre entreprise, votre management ou vous même pourriez vous en cocher ? ‘La vie (et l’intelligence collective!) est un chemin, pas une destination’...
Comment être agiles ... à 100.000 en 3 mois ?
Les méthodes agiles issues de l’univers informatique ont réellement transformé la gestion classique de projet: cycles courts par des sprints, repriorisation fréquentes des développements en cours, système d’évaluation de la complexité des tâches, etc. apparaissent particulièrement bien adaptés à une collaboration d’équipes réduites, une maille de 10 à 15 participants, en mode commando. Mais qu’en est il quand il s’agit de s’attaquer à un enjeu clé au sein d’une grande organisation, avec la conviction qu’il ne sera non seulement résolu que par l’intelligence rassemblée de milliers de cerveaux et que la mise en œuvre rapide de ces solutions nécessitera un niveau hors norme d’appropriation ? Quelles méthodes agiles proposer pour adresser un enjeu stratégique, transformationnel ou sociétal, mobiliser plusieurs milliers de contributeurs potentiels, les faire s’aligner sur le problème, partager de nouvelles idées, puis les approfondir ensemble et enfin les prioriser avant de produire un livrable final, comme réponse à l’enjeu posé ? En bref, que signifierait une agilité massive à 100.000 participants au sein d’une grande entreprise ? Mon intervention abordera notamment un ensemble de conditions et d’ingrédients non exhaustifs à prévoir pour ce véritable ‘passage à l’échelle’ de l’agilité: 1) Le recours aux technologies digitales seules capables de permettre d’une part des interactions simultanées ou asynchrones de plusieurs milliers de participants et d’autre part l’analyse data de la connaissance nouvelle ainsi co-créée à grande vitesse 2) Le parti pris méthodologique fort que ce sont des conversations entre les participants que naîtront les idées nouvelles et qu’à ce titre le ‘fil de discussion’ de type Forum doit rester au cœur du dispositif 3) Le temps de cycle d’un tel sprint massif que nous pouvons plutôt appeler dans ce cas ‘débat’ ou ‘consultation’ doit rester proportionnellement court lui aussi pour être efficace: cette grande communauté éphémère ne devrait en effet pas être mobilisée sur un enjeu spécifique au delà de 8 à 10 semaines 4) L’hybridation harmonieuse entre méthodologie et logiciel comme conviction fondamentale: une démarche d’agilité massive devra à la fois traverser plusieurs phases méthodologiques (appropriation collective de la problématique, idéation sous forme de conversations, approfondissement de concepts par des critères variés, priorisation par des tokens), elles mêmes très agiles dans le choix progressif de leur phasage, alors que l’interface de la plateforme en ligne s’adapte et évolue au fur et à mesure de ces différents types d’interactions proposés aux participants 5) La nature d’un livrable final et concret doit être clairement établie dès le début de la démarche. Les étapes successives du processus, jusqu’à la phase décisionnelle à suivre, doivent elles aussi être communiquées de manière sincère et transparente tout au long de la démarche. Oui, ces nouvelles formes d’agilité massive existent déjà et sont utilisées par des organisations et des entreprises leaders (EDF, Société Générale, Engie, Sncf) qui sont convaincues que le futur de leur performance réside dans la capacité à mieux mobiliser l’intelligence collective des parties prenantes de leur écosystème.
From Open Innovation to Collective Intelligence
I am the Co-Founder & Co-President of bluenove, a technology and consulting firm, with a team of 50, pioneer in collective intelligence, a leader in open innovation and an active player in CivicTech. I am also the author of "From Open Innovation to Collective Intelligence" published in French by ReachPublishers in May 2019 and available here on Amazon > ........................... (in French version on Amazon > https://amzn.to/2HwydSd) I would have 5 things to share: 1) The last trends in Open Innovation and an ecosystemic vision of innovation management 2) What is "Massive and digital collective intelligence" and why this is going to become THE next big skill of a new paradigm of leadership and performance for major public and private organizations 3) The description of a new methodology and platform from an R&D program from The European Commission (Assembl) which enables a) to tackle a specific strategic, transformational or social issue b) to mobilize and manage a very big group of participants (from few hundreds to tens of thousands) c) to co-create an impactful decision-making final deliverable (action plan, series of recommandations, manifesto) d) in a short time (2 months) 4) All the above illustrated by many exemples and concrete cases from major corporations and public bodies 5) Various point of vues thanks to my background in major corporations (Airbus, AccorHotels, Orange), my experience as an entrepreneur (bluenove) and my ability to story tell it as an author.
De l'Open Innovation à l'Intelligence Collective
Je suis le Co-Fondateur et Co-Président de bluenove, société de technologie et de conseil, 50 personnes, pionnier en intelligence collective, leader en open innovation et acteur engagé dans la CivicTech. Je suis aussi l'auteur de "From Open Innovation to Collective Intelligence" disponible sur Amazon > https://www.amazon.fr/Open-Innovation-Collective-Intelligence/dp/1072313472 J'aurais 5 choses à partager: 1) Les dernières tendances de l'Open Innovation et d'une vision écosystémique de l'Innovation 2) C'est quoi "L'intelligence collective massive et digitale" et pourquoi çà va devenir LA nouvelle compétence clé d'un nouveau paradigme de leadership et de performance pour les grandes organisations publiques et privées et une nouvelle manière de décider et d'agir dans les organisations 3) La description d'une nouvelle méthode et plateforme issue d'une R&D de la Commission Européenne (Assembl) qui permet de a) adresser un enjeu stratégique, transformationnel ou sociétal b) mobiliser et animer le très grand nombre de participants (de quelques centaines à plusieurs dizaine de milliers) c) pour élaborer un livrable impactant (plan d'action, série de recommandations, manifeste) d) en un temps court (2 mois) 4) L'illustration de l'ensemble par de nombreux exemples et cas concrets de grands groupes et acteurs publics 5) Des prismes d'analyse variés grâce à mon parcours au sein de grands groupes (Airbus, AccorHotels, Orange), mon expérience d'entrepreneur (bluenove) et mon travail de synthèse et de Story Telling en tant qu'auteur.
Comment mobiliser, animer et analyser l'intelligence collective ?
Sur la base de mon livre "De l'Open Innovation à l'intelligence collective" (Dunod) https://www.dunod.com/livres-martin-duval (dont un exemplaire vous sera remis), je vous propose un partage et un échange d'une heure (30/45mn de présentation + 15/30mn de Q&A), en 1to1 (formation individuelle) ou 1toMany (séminaire/évènement) sur les grands principes méthodologiques et technologiques et les facteurs clés de succès pour préparer et réussir une démarche de co-construction (plan stratégique, raison d'être, feuille de route innovation, enjeu de transformation, culture & valeurs, etc.) à grand nombre (plusieurs centaines ou milliers de participants) en quelques semaines.