Conférencier

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Power speaker
Publié sam. 25 avr.

Tarifs

Conférence : 3500
Conférence web : 3000
Animation : 4500

Talk

Français

(format 30mn en digital à distance: Zoom, Klaxoon, Teams, etc.) Solliciter ses collaborateurs pendant le confinement, après, ou pas du tout ? Les interroger sur leur vécu de la crise ou sur l'après ? Avec des questions ouvertes ou fermées ? Et comment en gérer la communication avec les managers ? A quel rythme ? Etc. Autant de questions auxquelles ce Talk apporte des éléments de réponse. A la vue des cas actuels (mars/avril 2020) d'usage des méthodologies, technologies et plateformes de bluenove par ses clients, voici ce que je perçois à date des partis pris pour mobiliser au mieux l'intelligence collective de l'ensemble des collaborateurs et des managers pendant cette crise inédite du Covid 19, périodes de confinement et post-confinement comprises. 1) On ne peut pas ne rien faire. À l'incertitude à moyen/long terme de l'impact de la crise sur le devenir d'une entreprise (son modèle économique, sa raison d'être, son positionnement stratégique, sa marque, etc.) se mêle à plus court terme l'incertitude sur le vécu du confinement (ce que l'on en a appris à titre individuel et collectif). S'y rajoute l'incertitude sur la sortie du confinement: quid des conditions de "retour au bureau" et des espaces de travail? Quels changements inéluctables sur les usages collaboratifs et le lien social?. Vient aussi évidemment l'incertitude des modalités concrètes de reprise opérationnelle des premiers jours/semaines et celle de ce qu'il faudra "remettre à plat" le moment venu (projet d'entreprise, business plan, grands projets de transformation, etc.). Le principe d'aborder l'ensemble de ces enjeux, d'en identifier les questionnements et en co-construire les réponses, sans impliquer l'ensemble des managers et des collaborateurs, bien sur au travers d'outils digitaux à distance, apparait tout bonnement inconcevable... 2) Face à l'incertitude partagée, le questionnement itératif. Le Covid19 et ses effets collatéraux génèrent un niveau d'incertitude jamais rencontré jusque là. En cette période où l'humilité s'impose à la certitude et à l'arrogance de solutions pré-définies, il est important d'accorder, plus que de coutume, le temps au questionnement. Prendre le temps de se poser les bonnes questions et de problématiser les enjeux, ensemble, apparait primordial. Et plus que jamais, avant de partir collectivement dans la résolution des problèmes, les questions ouvertes (versus les questions fermées caractéristiques de solutions trop tôt identifiées) se révèlent être la méthode la mieux adaptée pour solliciter les collaborateurs... 3) Equilibre entre des questions sur le maintenant et sur l'après. Sur les types de questions à poser, un savant mélange entre des sujets liés au vécu de la crise et d'autres plus orientés vers une projection sur l'après. Il s'agit d'une part de ne pas tomber dans le piège du diagnostic exhaustif et trop détaillé des problèmes rencontrés voire des irritants pré-existants et accentués par le confinement. Et d'autre part, les premières questions sur l'anticipation du 'juste après' et son impact sur le retour à l'activité et sa performance associée sont aussi à adresser. Comme abordé dans le point précédent, mon conseil serait de ne pas être tenté de peaufiner à l'extrême ce 1er jet, mais plutôt de se jeter à l'eau en prenant en compte les vagues et itérations à suivre pour approfondir, affiner et corriger le tir. Les types de questions récemment proposées par le sociologue Bruno Latour sont à ce titre très intéressantes pour identifier les activités à retirer > réduire > conserver en l'état > renforcer > compléter et comment en assurer la transition. 4) Hybrider le synchrone et l'asynchrone, le temps réel et le temps court, le petit nombre et le grand nombre. La période de confinement aura incontestablement été un accélérateur des usages liés au télétravail et à l'utilisation d'outils digitaux de réunions, visioconférences, ateliers en temps réel à quelques dizaines de participants. Ces solutions (Zoom, Klaxoon, Microsoft Teams, etc.) tendent à remplacer les moments présentiels pour des échanges ensemble, au même moment, plutôt sur des temps très courts (1h30 maximum recommandé), avec un large spectre de types d'interactions possibles, tant video, vocal qu'écrit: le tout donc en mode synchrone. Le complément naturel pour permettre notamment à un plus grand nombre de personnes (non plus quelques dizaines mais jusqu'à plusieurs milliers), parfois disponibles à différents moments de la journée, voire à des fuseaux horaires différents, en des langues différentes, avec des rythmes de maturation de contributions plus étalées dans le temps (lire les fils de discussions des autres, se les approprier, les infuser, puis réagir à son tour) sont les solutions asynchrones... 5) Faire jouer leur rôle aux managers. Lorsque l'on évoque les plateformes numériques collaboratives (réseaux sociaux d'entreprise, solutions d'intelligence collective, etc.), on leur fait souvent le reproche d'être un risque de perte de repères pour les managers qui ont du mal à définir leurs rôles, leur posture et leur valeur ajoutée dans des interactions entre des collaborateurs qui peuvent de facto échanger sans contraintes avec tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise et tous les départements/entités de l'organisation. Ce fameux Manager 2.0 ou 'Manager de demain' est un passionnant sujet de transformation et de RH et c'est plutôt une opportunité de le mettre en avant pendant cette phase de gestion et de sortie de crise... Une manière de leur faire jouer leur rôle clé pour promouvoir la consultation en cours auprès de leur équipe, en rappeler les objectifs et la mise en perspective dans une démarche d'intelligence collective plus globale, expliquer si besoin les questionnements sous jacents, rassurer sur les boucles de retours à venir garantes de la prise en compte des contributions des participants et de leur motivation pour participer à celles à suivre, et enfin anticiper le plan d'action à venir qui devra être décliné sur son propre périmètre par lui/elle et son équipe tout au long du processus. Etc.