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L’intérêt récent pour l’intrapreneuriat au sein des grands groupes français n’est pas une coïncidence : il est directement lié au « phénomène start-up ». Après avoir mis en place des programmes d’open innovation et d’investissements ciblés, les directions générales ont compris que les méthodes et la philosophie des start-up pouvaient aussi trouver leur place au cœur des grands groupes, dans le cadre de projets bien définis. En France, Axa, Altran, Arval ou Orange - pour ne citer que quelques noms – ont déjà mis en place des initiatives pour permettre à leurs salariés de porter des projets innovants de bout en bout, selon un mode d’organisation « start-up », et, par conséquent, en marge des process classiques de l’entreprise. En plus de son effet d’accélération sur l’innovation, l’intrapreneuriat permet aussi de répondre à l’attrait d’un nombre croissant de leurs collaborateurs pour une expérience en start-up. Proposer un tel dispositif devient alors un outil indispensable de fidélisation et d’attractivité RH, qui touche aussi bien les cadres confirmés que les jeunes diplômés, attirés de plus en plus par le monde de l’entrepreneuriat. Mais pour être efficace, le dispositif d’intrapreneuriat ne doit pas être improvisé : on ne passe pas du jour au lendemain du confort de la grande entreprise à la frugalité des start-up... Plusieurs pré-requis sont nécessaires pour maximiser les chances de succès, et bénéficier du meilleur des deux mondes. 1/ L’alignement managérial. Pour concrétiser son idée, l’intrapreneur doit casser les codes de l’entreprise dont il est issu. S’il est vraiment disruptif, le projet peut parfois avoir pour finalité la « cannibalisation » d’une ligne de business existante… Un porteur de projet aura donc souvent plus de difficulté à le réaliser en interne plutôt qu’au sein d’une start-up classique. Il lui faut convaincre toute une organisation, obtenir le soutien de ses managers, puis créer une structure ad-hoc… L’appui total de la hiérarchie est donc indispensable à toutes les étapes du projet. 2/ L’accompagnement. L’intrapreneur doit pouvoir se considérer comme un entrepreneur à part entière et bénéficier des ressources de l’écosystème start-up. Dans ce sens, les structures spécialisées dans l’accompagnement des start-up (accélérateurs, incubateurs, pépinières…) commencent à mettre en place des programmes spécifiques pour aider ces entrepreneurs un peu particuliers à gérer toutes les étapes de développement de leur projet, de l’identification des besoins à la mise sur le marché. 3/ L’anticipation des étapes suivantes. Les projets intrapreneuriaux sont par nature limités dans le temps, ils nécessitent des indicateurs précis pour en évaluer la réussite. Si le projet n’est finalement pas viable, comment se passe le retour dans le grand groupe ? Et en cas de succès, le groupe est-il prêt à aller jusqu’à la création d’une spin-off ? Plus généralement, même si les risques financiers et humains ne sont pas les mêmes que dans une start-up classique, l’intrapreneur et l’entreprise dont il est issu doivent se préparer à gérer un échec, une notion qui est encore souvent étrangère à la culture de bien des grands groupes... Une chose est certaine : la réussite d’un projet d’intrapreneuriat ne se mesure pas qu’au succès commercial de la start-up « interne » ainsi créée. La capacité du dispositif à transformer la culture de l’entreprise et à insuffler une dynamique d’innovation ne doit pas être négligée.

Tarifs

Conférence : 3000
Interview : 1000
Table ronde : 1000