Fabrice Marsella
CEO @ Le Village by CA Paris, Coach BFM Académie
Depuis 2014 je dirige le Village by CA Paris. Au quotidien, je vis au milieu des startups, de tous secteurs, au plus près des entrepreneurs qui font l’économie d’aujourd’hui ….et surement des futures licornes françaises de demain Mon job ? C'est d'accompagner chaque startup dans son développement C’est de trouver des synergies possibles avec des grands groupes dans une démarche d’open innovation. En 4 ans, j’ai accompagné plus de 180 startups Au plus près des start-up, je suis, depuis 2016, coach à la « BFM Académie », le 1er concours de créateur d’entreprise à la radio et à la TV sur BFM Business.
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Ses conférences
Evolution de la relation startup / grand groupe
L’open innovation couvre l’enjeu d’impliquer l’ensemble des parties prenantes de son écosystème (grands groupes, start-ups, fournisseurs, clients, utilisateur final, écoles, etc.) dans le processus d’innovation, mais la relation entre grands groupes et start-ups reste l’une des plus emblématiques et en forte évolution. Trois principaux critères permettent de mesurer la qualité des relations entre une start-up et un grand groupe : la RAPIDITÉ, la SIMPLICITÉ et la BIENVEILLANCE. Ces trois critères réunis permettant notamment d’instaurer un maximum de confiance entre une start-up et un grand groupe pour une relation saine et profitable. Comment la relation entre startup et grand groupe a évolué depuis 4 ans sur ces 3 critères ?
3 conseils pour devenir un intrapreneur à succès
L’intérêt récent pour l’intrapreneuriat au sein des grands groupes français n’est pas une coïncidence : il est directement lié au « phénomène start-up ». Après avoir mis en place des programmes d’open innovation et d’investissements ciblés, les directions générales ont compris que les méthodes et la philosophie des start-up pouvaient aussi trouver leur place au cœur des grands groupes, dans le cadre de projets bien définis. En France, Axa, Altran, Arval ou Orange - pour ne citer que quelques noms – ont déjà mis en place des initiatives pour permettre à leurs salariés de porter des projets innovants de bout en bout, selon un mode d’organisation « start-up », et, par conséquent, en marge des process classiques de l’entreprise. En plus de son effet d’accélération sur l’innovation, l’intrapreneuriat permet aussi de répondre à l’attrait d’un nombre croissant de leurs collaborateurs pour une expérience en start-up. Proposer un tel dispositif devient alors un outil indispensable de fidélisation et d’attractivité RH, qui touche aussi bien les cadres confirmés que les jeunes diplômés, attirés de plus en plus par le monde de l’entrepreneuriat. Mais pour être efficace, le dispositif d’intrapreneuriat ne doit pas être improvisé : on ne passe pas du jour au lendemain du confort de la grande entreprise à la frugalité des start-up... Plusieurs pré-requis sont nécessaires pour maximiser les chances de succès, et bénéficier du meilleur des deux mondes. 1/ L’alignement managérial. Pour concrétiser son idée, l’intrapreneur doit casser les codes de l’entreprise dont il est issu. S’il est vraiment disruptif, le projet peut parfois avoir pour finalité la « cannibalisation » d’une ligne de business existante… Un porteur de projet aura donc souvent plus de difficulté à le réaliser en interne plutôt qu’au sein d’une start-up classique. Il lui faut convaincre toute une organisation, obtenir le soutien de ses managers, puis créer une structure ad-hoc… L’appui total de la hiérarchie est donc indispensable à toutes les étapes du projet. 2/ L’accompagnement. L’intrapreneur doit pouvoir se considérer comme un entrepreneur à part entière et bénéficier des ressources de l’écosystème start-up. Dans ce sens, les structures spécialisées dans l’accompagnement des start-up (accélérateurs, incubateurs, pépinières…) commencent à mettre en place des programmes spécifiques pour aider ces entrepreneurs un peu particuliers à gérer toutes les étapes de développement de leur projet, de l’identification des besoins à la mise sur le marché. 3/ L’anticipation des étapes suivantes. Les projets intrapreneuriaux sont par nature limités dans le temps, ils nécessitent des indicateurs précis pour en évaluer la réussite. Si le projet n’est finalement pas viable, comment se passe le retour dans le grand groupe ? Et en cas de succès, le groupe est-il prêt à aller jusqu’à la création d’une spin-off ? Plus généralement, même si les risques financiers et humains ne sont pas les mêmes que dans une start-up classique, l’intrapreneur et l’entreprise dont il est issu doivent se préparer à gérer un échec, une notion qui est encore souvent étrangère à la culture de bien des grands groupes... Une chose est certaine : la réussite d’un projet d’intrapreneuriat ne se mesure pas qu’au succès commercial de la start-up « interne » ainsi créée. La capacité du dispositif à transformer la culture de l’entreprise et à insuffler une dynamique d’innovation ne doit pas être négligée.